作者：王世民

来源：YouCore（ID：YouCore）

【资料图】

凡是抱怨下属能力不足的领导者，99% 都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。

我是工作第 2 年开始带团队的，那是 2005 年，我担任开发组长，手下有两名比我大两岁的同事。

刚开始，因为完全没有带团队的经验，而且他们又比自己年龄大，心里还挺忐忑的，怕他俩不服自己。

因此，我工作起来比升职前更加拼命了。

这么战战兢兢地一个月下来，我变得一点都不忐忑了，但这两位同事在我心里的形象也一落千丈。

我甚至偷偷在心里给他们分别打了一个标签，一个是 " 笨蛋 "，一个是 " 懒货 "。

" 笨蛋 " 的来源是因为这位同事写代码的能力实在不敢恭维，50 行代码能搞定的功能他能写上几百行，而且 Bug 还很多。

他编完的代码，我基本都要重做一遍。

" 懒货 " 的来源是因为另一位同事工作期间，一会儿要出去抽支烟，一会儿要去便利店买瓶水，我 1 天就能写完的代码，他至少要干上 3 天。

因此，那段时间我特别累，几乎一个人将一个组的工作都给干了。

于是，只要跟人聊到工作累的话题，我都会 " 怨妇式 " 地抱怨这两个人的能力实在太差了。

后来随着自己带团队的水平日渐提高，我觉得这种 " 怨妇式 " 的抱怨应该彻底远离我了。

没想到，13 年后的今天，我一位转任子公司老大不久的朋友开始跟我抱怨，手下的那些副总和总监们能力不行，一点儿都不让他省心。

每次见面都唠叨这个，让我恍惚间有一种往昔再现的感觉。

其实，下属绝对会有缺陷的。之所以需要团队管理，就是因为每个人都存在缺陷。

凡是抱怨下属能力不足的领导者，99% 都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。

1

做好 " 选人 "

一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力。

对这句话，你可能会有这样的质疑：

假如公司配给我的人确实能力很不行，难道这也是我的管理无能吗？

是的，因为选人本就是领导最重要的职责之一。

微软的观点就是，选对人比培养人更重要。

对的人进入团队后，会快速产生价值，而且你需要在他们身上花费的精力会很少。

但如果选择的人能力不足，你就要投入更多的时间和资源来培养他们，还要把本该他们干的活给干了。

这意味着作为领导的你，一段时间内基本上把自己填进去了，实际上耽误了更重要的工作。

如果选择的人在人品上有问题，那对团队而言更是一场灾难。

有个著名的 " 酒与污水定律 "，说的是：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。

因此，与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人上。

2

做好 " 搭配 "

选好人后，不代表你就可以高枕无忧、放手不管了。

同样的一批人，在不同的搭配组合之下，团队表现可能有天壤之别。

这就是为何同一支足球队，在不同教练手上，战绩会有巨大不同的原因。

团队管理的本质就是优化人员配置，配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。

人力资源管理中有一个 " 不值得定律 "，这个定律说，一个人认为不值得做的事情，就不会做好。

你要相信，没有能力不行的下属，只有放错位置的人才。

位置放错了，他就会认为你分配的事情不值得做，自然就不会做好，在你眼中就成了 " 能力不行 " 了。

因此，一个优秀的管理者，必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征，合理分配他们的工作。

比如：

高成就动机的下属，就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作；

依附感强的下属，就更多让其参与某个团队共同工作；

权力欲强的下属，就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。

3

做好 " 管理 "

选好人，做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆 " 车 " 被制造出来了，

但要让这辆 " 车 " 动起来，行驶到目的地，还需要有人来 " 驾驶 "，也就是管理。

一个人的管理水平不高，主要就是受到下面六大因素的影响。

因此，一个优秀的领导，一定要做好这六大因素的管理。

1. 目标

目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也无法展现。

目标不清晰的主要表现有两种：

团队目标不明确或下属不清楚目标；

目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。

因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合 SMART 原则的。

S 代表明确性 ( Specific ) ，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；

M 代表可衡量性 ( Measurable ) ，也就是目标必须是数量化或者行为化的；

A 代表可实现性 ( Attainable ) ，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R 代表相关性 ( Relevant ) ，也就是目标必须与整体工作是相关的；

T 代表有时限性 ( Time-bound ) ，也就是目标必须有明确的截止期限。

这个目标还需要让下属也很清楚，并且你能根据下属的不同情况对目标做合理分解，让每个人分配到的子目标，都是跳一跳够得到的。

2. 计划

光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。

特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成你眼中 " 无能 " 的下属。

因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。

3. 流程与方法

每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于 20%。

对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目标，而不给方法。

否则你只能一次次地失望于他们的 " 无能 "。

因此，你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。

4. 沟通

很多时候，某个下属之所以在你眼中 " 能力不足 "，并不是真的能力不行，

而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。

因此，你一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。

除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。

5. 检查调整

无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。

很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。

因此，你一定要建立一个闭环的检查调整机制。不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都一个样。

6. 领导力

最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。

如果你自己的人品或能力不被下属认可，你自己缺乏表率，或者你自己不会有效授权，那么你手下绝对全部都是 " 能力不足 " 的人。

因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。

做好上面六点，你就会神奇地发现，那些 " 能力不足 " 的下属一下子能力就突发猛进了。

4

做好 " 培养 "

前面我们说过，选对人比培养人更重要，但这并不代表你就不需要培养下属了。

之所以需要培养，无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。

一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。

第一、态度

下属的态度，通过你的领导力、激励手段，是可以快速改变，并做短期保持的。

因此对于周期短的工作，下属的态度并非是关键点。

但如果你想培养的是 " 基石型 " 的下属，那么态度就是一个最关键的考量点了。

所谓 " 德才兼备，以德为先 "，对于态度不端正的下属，如果每次都要靠短期激励来纠正的话，就千万不能当做团队核心来培养了。

第二、能力

关于团队成员的能力，自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。

但千万不能陷入到这个误区中：所有人的能力都是可以通过培训提升的。

这个观点在原则上没错，但忽略了提升速度的要求。

在实际管理中，你会发现，下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。

因此，作为管理者首要应注意选才，人选对了，培训才能事半功倍。

5

总结一下

有没有确实是下属能力有问题，而不是你管理无能的情况？

有！

如果组织分配给你的人确实不适合你的团队，而你又没有换人权力的话，这种情况下导致的问题确实不是你管理无能。

但将管理成果不如意归因到这样的客观情况下，对你毫无意义。

一是根本无法改变现状，二是无助于你管理水平的提升。

因此，接受下面这个观点—— " 一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力 " ——对你有百利而无一害。

若能克服这些客观制约，你就可以将工作完成得更好，也不再需要像我曾经那样做对管理水平提升毫无益处的 " 怨妇式 " 的抱怨。

若最终无法突破客观环境的制约，你也能得到更多的管理锻炼，选人、人员搭配、团队管理、培养下属的水平会得到更大的提升。（本文完）

作者介绍：王世民深圳尔雅总裁、YouCore 创始人著有《思维力》《学习力》《个体赋能》

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